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Brauchen Unternehmen einen Chief Information Governance Officer (CIGO)? (3) – IG im organisationalen Wandel (2). Digitalisierung braucht Information Governance

“Information technology strategy plans in the absence of business policies are symptoms of policy-making avoidance by top executive management.”

(Paul Strassmann, Governance of Information Management. The Concept of an Information Constitution, 2004, p.16)

 

 

Im letzten Beitrag CIGO (2) organisationaler Wandel ist gefragt! ging es um die kulturellen Herausforderungen von Information Governance im Sinne von Change Management, Stichworte: agile oder laterale Führungskultur. Wie gehen die relevanten Akteure miteinander um? Was passiert, wenn die Bewohner der WG in unserer Kühlschrankanalogie sich nicht mehr vertragen, wenn die Vergiftung des Betriebsklimas fortschreitet?

Wir haben auf einen realistischen Ansatz hingewiesen, in dem es darum geht eine der Organisation angepasste Balance zu finden zwischen Macht, Vertrauen und Verständnis (Kühl). Soweit die Theorie. Das Hamburger-Modell, das im letzten Beitrag in Anlehnung an unser MATRIO®-Modell die Brücke schlägt zwischen TopDown und Bottom-Up Approach soll in diesem Beitrag in Bezug auf die Umsetzung von IG-Initiativen konkretisiert werden.

Welches sind die Bedingungen und Anforderungen an eine praktisch funktionierende und gelebte IG-Umgebung und -kultur?

Zunächst fällt auf wie das Thema «agiles Management» eine plötzliche Konjunktur erfährt[1]. Ohne Kultur ist eine digitale Strategie in der Tat wertlos[2]. «Die Belegschaft eines Unternehmens ist die Achillesferse der Digitalisierung» und «agile, Bereiche übergreifende Methoden verlangen flache Hierarchien»[3]. Soweit so gut.

Gleichzeitig ist in den meisten Unternehmen ein ungeahnter Aktivismus in Sachen «Digitalisierung» ausgebrochen; dabei sollte eine solche Strategie schon längst auf der Agenda einer wachen Organisation stehen. Immerhin hat die Dringlichkeit des Handelns zur Beherrschung der digitalen Klaviatur inzwischen (fast) alle und alles erfasst.

Das KRM versteht unter «Digitalisierung» primär die Beherrschbarkeit von Information und Daten über den ganzen Lebenszyklus in allen konzeptionellen Aspekten und Ausprägungen. Jedes digitale Geschäftsmodell braucht eine gezielte Steuerung und Lenkung von Daten und Information, sprich «Information Governance». Neu ist dies nicht.

2009 erschien das Gartner Toolkit für Information Governance mit der Warnung: Achtung Herzinfarkt![4] … weil der Informationslenkung die entsprechende Business Vision fehlt[5].

Im selben Jahr hat das KRM/Wildhaber Consulting seine Information Management Strategie publiziert.

Das Eingangszitat unterstreicht all die darin enthaltenen Anforderungen des Informationsmanagements: Die Beherrschung von Geschäftsinformation (Digitalisierung) muss getragen werden durch die unternehmenspolitisch relevanten Entscheidungsträger. Gleichzeitig muss die Umsetzung orchestriert sein von einem soliden Fundament (IG-Haus mit den Hauptpfeilern: Information Management, Risk Management, IT Governance)

IG-Haus

Leitfaden Information Governance, S.69

Ohne Governance keine effiziente und effektive Digitalisierung! Ob die Umsetzung unten oder oben startet ist zunächst weniger relevant, wichtig ist die Zangenbewegung, die zu einem gemeinsamen Verständnis von IG führen soll.

Auf diese Forderungen gilt es vermehrt zu fokussieren und zwar nachhaltig. Der folgende Katalog umfasst ein paar wesentliche Kernpunkte der Umsetzung basierend auf unsern Erfahrungen[6].

  1. Digitalisierung und IG müssen zwingend an die Geschäftsstrategie gebunden sein. Die IT agiert als «business enabler». Allerdings sollten bei der Umsetzung die Verantwortlichkeiten zwischen Governance- und Management-Rollen möglichst getrennt werden (Legislative und Exekutive). Im MATRIO®-Modell werde solche Strukturen schrittweise und pragmatisch aufgebaut je nach Unternehmenskultur und Anforderungen.
  2. Der Einbezug von Kernprozessen (business) in den Setup verhindert von Anfang an eine reine Stabsübung, wie sie oft von zentralen Stabsabteilungen initiiert wird. Es müssen alle relevanten Stakeholder von Beginn an am selben Tisch sitzen (Steuerungsgremium). Nur so gelingt eine Orchestrierung, die praktische Synergien schafft. Vermeiden sie zudem dass die Roadmap überladen wird. Beginnen sie einfach und nicht mit den schwierigsten Funktionen oder Projekten. «Work smarter not harder»!
  3. Marketing: Es muss gelingen die Vorteile der Informationssteuerung und -lenkung konkreten Business Funktionen zu verkaufen (Business Buy-in durch «value proposition»). Damit wird das funktionsspezifische Geschäftsverständnis für Daten und Information gefördert. Jedes Geschäft ist ein Informationsgeschäft ( Flyer). Diese Tatsache wird oft erst verstanden, wenn Information nicht nur als Nebenprodukt einer Geschäftsaktivität wahrgenommen wird, sondern als ein unentbehrlicher Faktor zur erfolgreichen Realisierung von Geschäften. Haben sie im entscheidenden Moment Zugriff auf die richtige Information? Denn … ohne verlässlichen Zugriff keine Transparenz. Ohne Transparenz können wir keine Rechenschaftsfähigkeit erwarten. Ohne Transparenz und Rechenschaftsfähigkeit funktioniert kein zuverlässiges Geschäft.
  4. Machen Sie einen Unterschied zwischen Information Governance (Inhalt und Kontext) und IT Governance (Infrastruktur) (vgl. Leitfaden 44). Gleichzeitig muss aber der Brückenschlag zwischen Business und IT in die Kultur eingebettet werden. Die Devise: «Alle ziehen am selben Strick» wird Teil der Architektur.
  5. Leadership agiert als Mentor und Coach (Kommunikation, Interessenausgleich, Aufsicht, Mediation etc.) idealerweise mit agilen Teams. Dies verlangt von allen Akteuren besondere soziale und kommunikative Kompetenzen, die vermittelt werden sollten. Experimente müssen Platz haben, «Sharing is caring». Starke Bonuskulturen verhindern funktionsübergreifende Kollaboration und Koordination. (fördern sie eine ECO- statt EGO-Kultur).

Bleiben sie dran. Beim Umgang mit den Ungewissheiten der Zukunft denken sie an Peter Drucker: «the best way to predict the future is to make it».

 

J.Hagmann

[1] Vgl. die aktuelle Ausgabe des Harvard Business Managers, Nr.5, Mai 2016; hier v.a. M. Leitl: Lost in transformation, S.30-37

[2] So arbeiten die Besten. Digital erfolgreiche Firmen beherrschen die gesamte Klaviatur der Digitalisierung, in: SHZ Nr.15, 14.4.2016, S.55

[3] ebenda

[4] „Not for the faint of heart. Governance is technically complex, organizationally challenging and policitically sensitive. »

[5] Many IG initiatives turn out to be a real culture shock because there is no business vision about IG and “existing cultures and organisational relationships are not conducive to the division of labour that IG demands” Gartner (2009), Toolkit: Information Governance Project, April 2009, link: www.gartner.com/id=933912

[6] Vgl. die zT operativen Fallstudien in den Kap. 4.5 bis 4.9 im Leitfaden; vgl. auch den Aufsatz von J.Hagmann: Information Governance – Beyond the Buzz, in: Records Management Journal 2013, Vol. 23 Iss: 3, pp.228 – 240. Es wurde hier zT auch klargemacht, dass IG eigentlich nur alter GRC-Wein (Governance Risk and Compliance) in neuen disruptierten IT-Schläuchen ist. Vgl. auch die 7 Todsünden der Information Governance.


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